Hindernisse einer Universitäts-CI

Überlegungen zur Corporate Identity einer Universität auf der Grundlage des Buches "Das CI-Dilemma" von Ingrid Keller

Langtext der Hausarbeit von Holger Lindner

Thesenpapier

Prolog

Gliederung:

Grundlagen und Vorverständnis

I.1 Zum Begriff "Corporate Identity"

I.2 Warum CI in Unternehmen?

I.3 Warum CI für die Universität?

I.4 Was ist eine Universität? Versuch einer Charakterisierung.

Die CI-Methode

II.1 Ziele, Grundlagen, Instrumente und Wirkungen von CI

II.2 Die Umsetzung von CI an der Universität. Ein

Diskussionseinstieg.

II.3 Zusammenfassung der Prozeßstufen und deren zwingende

Voraussetzungen

III Abschließende Bemerkungen

I Grundlagen und Vorverständnis

I.1 Zum Begriff "Corporate Identity"

Der Begriff der Corporate Identity hat seinen Ursprung in amerikanischen Werbe- und Designüberlegungen in den sechziger Jahren. Auf dieser ersten Stufe war "ihr wesentliches Kennzeichen die Entwicklung von Design- und Gestaltungsvorschriften für Drucksachen, Firmensignets, Packungsgestaltungen und anderes." Die damit verbundenen Erwartungen erfüllten sich aber nicht wie erhofft: weder erweiterte sich dadurch der Kundenkreis, noch steigerte sich der Absatz.

Man erkannte, daß das Design für sich eine leere Hülle bot, die ohne entsprechende Botschaft nicht emotional erschließbar wird. Das brachte etwa Mitte der 70er Jahre zusätzlich die Kommunikationswissenschaftler auf den Plan. Unter deren Einfluß veränderte sich die Interpretation des Begriffs in Richtung "Unternehmensidentität und Persönlichkeit". Das Design stand nun für einen bestimmten Lebensstil und eine eigene Firmenphilosophie, die über den unmittelbaren Gebrauchswert hinausging. (z.B. Braun )

Doch auch dies war noch zu kurz gegriffen. Denn das CI-Konzept stellte sich als eine Art Spiegel für das Unternehmen dar.

Was bedeutet, daß eine CI-Maßnahme auf die je eigene Firmenstrukturen zurückwirkt. So daß bei einigen Firmen die nach außen propagierte Firmenphilosophie mit den internen Strukturen kollidierte. So sollte der Slogan "Mit dem grünen Band der Sympathie" die Dresdner Bank für das breite Publikum öffnen. Die Mitarbeiter wurden intern aber nicht in diese Maßnahme durch entsprechende Vorbereitung eingebunden und fielen durch unsicheres und oft arrogantes Verhalten auf. Aus solchen Erfahrungen wuchs die Erkenntnis, daß CI-Konzepte nicht "me-too"-fähig sind. Die Botschaft von Braun z.B. ist nicht einfach auf andere Unternehmen übertragbar. Sie baut letztlich auf die individuellen Strukturen des jeweiligen Unternehmens auf.

Diese Einsichten führten zur dritten Stufe der Interpretation des Begriffs der CI: "daß der innere Geist das entscheidende Moment ist". Botschaft und internes Mitarbeiterverhalten müssen aufeinander aufbauen. Es bedarf der internen Verhaltensgrundsätze aus denen heraus erst sich die Botschaft entwickeln läßt. "Die Solidarisierung und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen ist eine wesentliche Grundlage dafür, daß die Öffentlichkeit und Geschäftspartner des Unternehmens Vertrauen gewinnen, das Unternehmen glaubwürdig erscheint und somit extern eine Solidarisierung mit dem Unternehmen stattfindet."

Fazit:

Die drei Säulen der CI sind: Design, Unternehmensphilosophie und -kultur. Für eine erfolgreiche CI-Umsetzung ist es unerläßlich, daß diese drei ein solidarisches Ganzes bilden, wobei dem Design die nicht gering zu schätzende Aufgabe des Vehikels (nach außen wie innen) zukommt, die Philosophie/Botschaft Sinn und emotionale Bindung bestimmt und die Unternehmenskultur mittels Verhalten und Kommunikation das Rückgrat der ganzen CI-Unternehmung bildet.

I.2 Warum CI im Unternehmen?

Zunächst läßt sich eine interne Notwendigkeit feststellen, die im "Aussterben" des klassischen Familienunternehmers besteht, wie sie z.B. einmal Krupp oder Siemens dargestellt haben. Das Fehlen charismatischer Unternehmerpersönlichkeiten im Sinne des klassischen Unternehmertums hat zu einem Verlust an Leitbildern und Leitlinien und damit einhergehend zu einem Identitätsschwund geführt. Dies hatte sowohl auf die Handlungen der Führungsspitze, wie auch auf das Verhalten der Arbeitnehmer negative Auswirkungen. Zudem sind moderne Unternehmen häufigerem Managementwechsel ausgesetzt, was die Schwankungen in den Zielsetzungen zusätzlich forciert.

Extern besteht das Problem in der geänderten und sich ständig wandelnde Produktwelt. War es früher üblich, ein bestimmtes Produkt in großer Stückzahl und mit wenigen Veränderungen über einen langen Zeitraum zu produzieren und auf dem Markt zu plazieren, für welches dann der Kunde "gesucht" wurde, so hat sich die Situation durch neue technische Möglichkeiten und ein verändertes Verständnis vom Kunden dahin entwickelt, die Produkte möglichst flexibel auf die individuellen Kundeninteressen und -bedürfnisse abzustimmen und zu produzieren. Dies hat zu einem ungeheuren Konkurrenzdruck geführt bei dem es entscheidend ist, wie schnell man sich und die Produktion den veränderten Interessen und Trends auf dem Markt anpassen kann. Diese neue Ausgangslage erzwingt automatisch andere Unternehmensstrukturen, da die Vielfalt an Neuerungen und Anforderungen nicht mehr von Einzelnen bewältigt werden kann. Um die notwendige Flexibilität eines Unternehmens zu erreichen muß dieses zwar klar gegliederte, aber offene, die Kreativität und Verantwortung eines jeden Einzelnen fördernde Strukturen besitzen. Dies setzt eine konsequent andere Haltung und Kommunikation zwischen Führung und Belegschaft voraus, zu deren Entwicklung die CI-Maßnahme gedacht ist.

Mit der Individualisierung der Produktion einher geht fast zwangsläufig eine schier unüberschaubare Vielfalt von Produkten, wodurch eine unmittelbare und sofortige Entscheidung für den Kunden fast unmöglich gemacht wird. "Überdies entziehen sich viele der gebräuchlichen Image-Dimensionen wie "Qualität", "Wertbeständigkeit", "Langlebigkeit", "Ausgereiftheit", "gesund" der unmittelbaren und objektiven Bewertbarkeit." Diesem Problem gilt es durch eine klare Firmenphilosophie, einheitlichem Auftreten und unmittelbaren Wiedererkennung zu begegnen.

I.3 Wieso CI für die Universität?

Die Analyse der Unternehmenssituation läßt eine CI-Maßnahme für eine Firma prinzipiell sinnvoll erscheinen. Sind Universität und Unternehmen aber soweit vergleichbar, daß sich eine CI-Maßnahme auch auf eine Universität anwenden läßt?

Wie bei den klassischen Unternehmen, so ist auch bei den Universitäten eine große Leere in Bezug auf Leitbild und Identifikation auszumachen. Dies ist nicht verwunderlich, wenn man bedenkt, daß Universitäten und klassische Unternehmen ihre Wurzeln im 19. Jahrhundert und dessen Geisteshaltung haben. Beide sind von starken hierarchischen Strukturen geprägt. Die Umstände und Anforderungen aus denen heraus die klassische Universität und das Unternehmen entwickelt wurden haben sich aber in beiden Fällen dramatisch geändert. Dies wurde bei den Unternehmen wegen der direkten finanziellen Auswirkungen wesentlich früher und entschiedener erkannt als bei den Universitäten, wo die finanziellen Auswirkungen gepuffert durch den Staat erst jetzt zu spüren sind - auch wenn die Anzeichen der Krise schon viel länger sichtbar sind. Auch die Veränderungen im Zuge der "68er" haben zu keiner prinzipiellen Neubestimmung von Selbstverständnis und Strukturen geführt. Diese Neubestimmung ist aber nun auf Grund de staatlichen Finanzkrise nicht mehr zu verdrängen.

Wie bei den Unternehmen ist die Krise aber keine finanzielle, sondern eine kulturelle. Die Finanznöte sind die Folge einer fehlenden Kultur, und d.h. eines fehlenden Selbstbewußtseins, innerhalb der Universitäten, und eine -teilweise durch dieses mangelnde Selbstverständnis miterzeugte- maßlose Ignoranz der Gesellschaft (und speziell der Politik) gegenüber Bildung, Forschung und Lehre. Universität und Gesellschaft sind sich nicht mehr im klaren darüber, welchen Sinn und Inhalt, und welche Notwendigkeit und Form diese Bereiche in einem international ausgerichteten und von seinem technischen Know-how abhängigen Staat wie Deutschland haben sollen. Das Bildungsproblem, welches durch die Finanzkrise ausgelöst zu sein scheint, ist in Wahrheit ein Strukturproblem, welches, so lange das Geld reichlich floß, unter den Teppich gekehrt werden konnte.

Unter dem Eindruck kopfloser Sparmaßnahmen, halbherziger Strukturretuschen und vollkommen unbrauchbarer 1:1-Vergleiche mit der Wirtschaft und daraus abgeleiteten Lösungsansätzen, haben wir uns seit dem letzten Semester gefragt, ob ein speziell auf die Universität zugeschnittenes CI-Konzept nicht einen Ansatz bieten könnte, dieses Dilemma aufzubrechen.

Die folgende Darstellung wird, so hoffe ich, zeigen, daß es aus wissenschaftlich-universitärer Sicht keine prinzipielle, weder inhaltliche noch strukturelle, Hürde gibt, um diese Methode an einer Universität anzuwenden. Vielmehr werden sich praktische Probleme aus Gewohnheiten und verfestigten Strukturen ergeben, die im Zuge der CI-Maßnahme mit Sicherheit alle modifiziert und einige auch abgeschafft würden.

Es gilt anzumerken, daß die Erfahrungen für solche Unternehmungen hauptsächlich in der Wirtschaft gemacht wurden und Ingrid Keller sich in ihrem Buch folglich auch ausschließlich auf Beispiele aus der Wirtschaft bezieht. Dennoch darf diese Tatsache nicht den Blick dafür verstellen, daß es sich bei Corporate Identity ausschließlich um eine zunächst neutrale Methode handelt, die sich daher prinzipiell auf jegliche unpersönliche Institution anwenden läßt. Ziel muß es daher sein, diese Methode für die Anwendung auf eine Universität zu modifizieren, damit sie der speziellen Charakteristik dieser Institution gerecht wird.

Was ist aber nun die "spezielle Charakteristik" einer Universität. In der öffentlichen Diskussion wird diese Frage, wie bereits kritisiert, fast völlig vernachlässigt. Daher möchte ich zuvor ein paar Überlegungen zu dieser Frage vorausschicken, um die nachfolgende Vorstellung und Erörterung einer CI-Maßnahme auf eine bessere Grundlage zu stellen. Den folgenden Abschnitt möchte ich daher mit der scheinbar trivialen Frage betiteln:

I.4 Was ist eine Universität?

Es ist z.Z. sehr Mode in pseudowirtschaftlichem Gerede von Markt und Konkurrenz die Bildungsdiskussion vollkommen einseitig auf einen ökonomischen Blickwinkel zu verengen und damit die Universität unter rein unternehmerischen Gesichtspunkten zu betrachten und zu bewerten. Die spezifischen Belange und notwendigen strukturellen Besonderheiten von Universitäten werden dabei nicht beachtet: weder werden sie hinterfragt, noch wird ihnen Rechnung getragen. Und dies sowohl von den Gegnern wie Befürwortern einer Reform. Welchen Inhalt hat eine Universität und welche Leistungen kommen ihr zu? Welche Struktur und welche Geisteshaltung sind dazu notwendig? Welche Position nimmt sie in welchem Gefüge (Markt oder Gesellschaft oder anderem) ein?: Diese und ähnliche Fragen werden, anstatt sie endlich neu zu stellen, von beiden Seiten fast ausnahmslos ignoriert. Auf diese Weise wird ein neuer gesellschaftlicher Konsens über Form und Zweck von Forschung und Lehre und Bildung allgemein, der den Veränderungen in der Gesellschaft Rechnung trägt, sträflich vernachlässigt. Durch die Beschäftigung mit der Frage nach einer Universitäts-CI in diesem Seminar sind wir im Gegensatz dazu nicht nur von Anfang an mit diesen Fragen konfrontiert worden, sondern sie zeichneten sich auch als die entscheiden Fragen einer ernsthaften Auseinandersetzung überhaupt ab. Aufbauend auf unsere Überlegungen und unter Hinzuziehung von Arbeitsergebnissen des Instituts für interdisziplinäre Forschung und Fortbildung (iff) der Universitäten Innsbruck, Klagenfurt und Wien will ich eine erste Annäherung an die Klärung dieser Fragen vornehmen. Dies kann an dieser Stelle nur die Skizzierung eines groben Rahmens bedeuten. Was aber ausreichen sollte, da ich in der vorliegenden Textform auch nur die Dimensionen und Möglichkeiten aufzeigen kann, die sich mit einer CI-Maßnahme eröffnen.

Aufgabe und Positionsbestimmung

1. Eine der Grundbestimmungen einer Universität ist sicherlich, daß sie ein ausgewiesener Hort für Wissen ist. Sie ist ein Schnittpunkt für Wissensströme, in dem sich neues und altes Wissen mit dem Anspruch auf Objektivität frei verbindet und entwickelt. Sie ist der Ort, in dem Wissen um des Wissens Willen gesammelt, archiviert und weiterentwickelt wird. Dies kann man als die ureigenste Aufgabe und Eigenschaft einer Universität festhalten. Und diese Aufgabe verrichtet sie grundsätzlich im Hinblick auf die Gesellschaft, der dieses Wissen zukommt und für die dieses Wissen eine lebensnotwendige Identitätsstiftung und Zukunftsicherung bedeutet. Ihre Position ist somit zuallererst eine im Wissenschafts- und Gesellschaftsgefüge, denn nur durch Wissenschaft und Gesellschaft und in ihnen gewinnt sie ihren eigenständigen Sinn. Und das heißt auch, daß ihr Tun zunächst einmal ein universales, uneigennütziges und gewissem Sinne auch zeitloses ist. Denn Gesellschaft schließt von ihrer Idee her eine Wissensverwaltung und Bearbeitung mit subjektiver Zielsetzung aus. Der objektive und universale Anspruch und die allgemeine Verfügbarkeit von Wissen und Wissenschaft ist die Grundlage für jeden Universitätsbetrieb.

Eine Universität existiert nicht für sich allein. Sie ist ein Knotenpunkt unter vielen im wissenschaftlichen Netzwerk. Sie ist die "dörfliche" Ausformung eines globalen Anspruchs. Sie kann nur brillieren, wenn ihre Leistungen der allgemeinen Wissenschaft dienen. Und hier, an der grundsätzlichen Ausrichtung der Arbeit, ist meiner Ansicht nach der entscheidende Unterschied zwischen Universität und Unternehmen festzumachen.

2. Ein Unternehmen ist im Gegensatz zur Universität eine dörflich ausgerichtet Institution, welche bei entsprechender Größe eine globale Ausdehnung hat. Es weist damit genau die entgegengesetze Struktur zur Universität auf. Ein Unternehmen ist zuallererst ein individuelles Gebilde für sich, daß erst in zweiter Linie in Konkurrenz zu anderen steht. Man trägt am besten zum Markt bei, indem man anderen Wissen und Fertigkeiten vorenthält. Es gilt einen subjektiven Anspruch gegen andere durchzusetzen. Ein Unternehmen arbeitet auf Grund seiner unmittelbaren Orientierung an der Verwertbarkeit des Wissens in einer zeitlichen und räumlichen Verengung und hält "das Ganze" nur im Augenwinkel im Blick. Ziel ist der materielle Gewinn für das Dorf "Unternehmen". Beschaffenheit und geistige Haltung von Unternehmen kann man vor diesem Hintergrund als grundverschieden zu Universitäten erkennen. Da diese Grundhaltungen in der Realität vielfältige Überschneidungen und Mischformen bilden, wird eine klare Unterscheidung dieser beiden Formen häufig verwischt. Auch spielen institutionelle und persönliche Egoismen wie in der Wirtschaft eine entscheidende Rolle in Wissenschaft und Forschung (Ein Umstand, der von der Wissenschaft nur zu oft als nebensächlich betrachtet wird, und so zur Verklärung der Wissenschaft beiträgt.). Es gilt bis hierher festzuhalten, daß Ausrichtung und Einbindung von Unternehmen und Universität einen grundverschiedenem Charakter haben und andere Zwecke verfolgen, wodurch sich notwendig jeweils spezifische Bedürfnisse und Strukturen ergeben. Und diesen gilt es bei allen Reformen Rechnung zu tragen.

3. Unternehmen wie Universitäten bilden aus. Bei dem Unternehmen geschieht dies aber in der Regel aus handfesten Eigeninteressen: sei es um sich eigene gute Kräfte heranzubilden oder günstige Arbeitskräfte zu erhalten. Dies zeigt sich besonders in konjunkturellen Flauten, wie es momentan der Fall ist, wo das Angebot an Lehrstellen rapide zurückgeht. Die Universität bildet in einem doppelten Allgemeininteresse aus: in dem der Wissenschaft und dem der Gesellschaft (Wobei die Gesellschaft –und dies heißt leider meistens nur die Politik- der eigentliche "Markt" ist, gegenüber dem sich die Universität behaupten muß: denn die Gesellschaft investiert ihr Geld in diesen Betrieb) So ist diese Ausbildung nicht unmittelbar von konjunkturellen Schwankungen abhängig, da auch unabhängig von konjunkturellen Schwankungen ein allgemeines Interesse an Forschung und Lehre besteht. Dieser Aufgabe kann die Universität aber nur gerecht werden, wenn sie a) weiß, wo sie steht; b) weiß, was sie will; c) meßbare und "fühlbare" gesellschaftliche und wissenschaftliche Leistungen in Forschung und Lehre aufweisen kann. In allen drei Punkten hat die Universität in Deutschland aber offensichtliche Erklärungsprobleme.

Charakter und Struktur

Was ist nun das spezifische organisatorische Charakteristikum einer Universität? Das iff hat sich in der o.a. Schrift eingehend mit dieser Frage beschäftigt. Demnach kann man eine Universität als eine Expertenorganisation auffassen, die sich dadurch auszeichnet, daß "der einzelne Mitarbeiter als Experte eine relativ starke Stellung durch eine hohe individuelle Autonomie hat, die als sachliche Voraussetzung zur Ausübung der Expertentätigkeit gesehen wird." Dabei "zeichnet sich der Experte durch eine hohe Qualifikation aus und ist seiner Profession hinsichtlich der fachlichen und ethischen Standards verpflichtet. Er orientiert sich stark an der fachlichen Weiterentwicklung der spezifischen wissenschaftlichen Community, der er angehört." Letzteres ist der grundlegenden Einbindung und Ausrichtung der Wissenschaft geschuldet, die ich oben dargelegt habe. Die Leistungen des Experten sind "sehr komplexe, nicht triviale Produkte bzw. Dienstleistungen, die technologisch nur sehr bedingt erzeugbar und kontrollierbar sind." Dies ist einerseits Folge der nicht unmittelbar anwenderorientierten und damit technisch eingrenzbaren Problemstellung, wie dies hauptsächlich in der Industrie der Fall ist; andererseits ist dies Folge der Dienstleistung, die vom Experten persönlich am jeweiligen "Kunden" (auf diesen Begriff werde ich nachher noch eingehen) Student individuell erbracht werden muß und "die Form einer Beziehung" hat. "Die Qualität dieser Beziehung wirkt sich auf die Qualität der Produkte aus." Die Qualität der Beziehung ist aber entscheidend von der Leistungsfähigkeit des Experten und des angehenden Experten "Student" (der somit im Grunde mit den selben Problemstellungen und Bedürfnissen wie der Experte konfrontiert ist) ab. "Die Organisation muß daher Arbeitsbedingungen schaffen, die dem Mitarbeiter die Entwicklung seiner Professionalität ermöglichen und seine Leistungsbereitschaft sicherstellen."

Durch die starke Bindung an seine Profession identifiziert sich der Experte "weniger mit der Organisation, in der er arbeitet..." Dies führt folglich zu einem geringen Interesse an der Organisation und deren Funktionieren. Die Unwiderrufbarkeit einer einmal eingerichteten Expertenstelle (speziell der Professur) hat diese Neigung sicherlich unterstützt. Entscheidend für diesen "Widerspruch zwischen dem Fachsystem der Profession und dem sozialen System der Organisation" muß sicherlich die Karrierelogik der Experten gesehen werden. "Aufstiegschancen hat der Experte, der (internationale)Reputation durch Forschung und Weiterentwicklung der Fachexpertise erlangt hat. Dagegen werden gute Organisations-, Management- und Koordinationsleistungen für die eigene Organisation zumeist weder finanziell noch durch einen verbesserten Status honoriert."

Ein weiteres Charakteristikum von Expertenorganisationen ist die fortschreitende Spezialisierung und Differenzierung der einzelnen Fachgebiete. Dies ist einerseits den immer komplexeren Fachkenntnissen geschuldet. Ein weiterer entscheidender Faktor ist aber sicherlich auch, daß "die Reputation sehr von der Originalität der eigenen Expertise abhängt."..."Auf der Organisationsebene drückt sich die fachliche Spezialisierung in einer fortschreitenden Ausdifferenzierung in Organisationseinheiten aus, die um die Fachgebiete gebaut sind." Diese Organisationsform ist für die Reputation der Universität als Ganze von Wichtigkeit, da "die Gründung von solchen spezialisierten Organisationen hilft, einen erfolgversprechenden Experten an die Organisation zu binden." Aber diese Ausdifferenzierung führt auch zu immer eigenständigeren Subkulturen, die nur noch wenig Identifikation mit und Interesse an der Gesamtorganisation verspüren.

Die fast ausschließliche Ausrichtung auf das Fachgebiet und das geringe Interesse an der Gesamtorganisation und deren Probleme führten dazu, daß die Gesamtorganisation mit ihrer Verwaltung als Hemmnis und Limitierung der Expertenarbeit gesehen wird. Damit verbunden ist dann die starke Neigung zum kollegialen Umgang, so daß "straffe Leitungsfunktionen eher verpönt sind". (Es ist zu vermuten, daß mangelnde Reputation von Leitungsaufgaben damit verbunden ist.) Unvereinbarkeit von kollegialem Umgang und Führungsanspruch und mangelnde Reputation eröffnen Leitungsaufgaben allzu geringe Profilierungs- und Gestaltungsmöglichkeiten, so daß Expertenorganisationen ein "charakteristisches Management- und Führungsdefizit aufweisen". Zudem muß festgehalten werden, daß "in den Expertenorganisationen Leitung und Managementaufgaben nur sehr begrenzt an hauptberufliche Organisations- und Managementfachkräfte abgegeben werden können, denn Leitungsentscheidungen und andere Managementfunktionen sind sehr eng mit der fachlichen Arbeit verknüpft". Die Schlußfolgerung, die das iff aus dieser Analyse zieht, ist unmittelbar einleuchtend und schließt nahtlos an die Annahmen an, auf denen eine CI-Maßnahme, wie ich sie im Anschluß vorstellen werde, fußt: "Es besteht ein enger Zusammenhang zwischen den Professionalitätsvorstellungen und der Organisationsentwicklung. Die Experten müssen sich und auch ihr professionelles Selbstverständnis also ändern, um eine organisationale Weiterentwicklung zu ermöglichen. Wenn es nicht gelingt, neue Werte wie z.B. stärkere Kundenorientierung, wirtschaftliches Denken, mehr Sensibilität für die Notwendigkeit von Organisation und professioneller Leitungstätigkeit durch freiwillige Weiterbildungsmaßnahmen in das Verständnis von Professionalität des einzelnen Experten einzuführen, laufen solche Neuerungen Gefahr, als Lippenbekenntnisse ohne reale Umsetzungschance zu enden" . Aus der Analyse ist aber auch unmißverständlich klar geworden, daß eine größtmögliche Selbständigkeit und optimale Arbeit der einzelnen Fachbereiche (das iff bezeichnet sie als "Kernbereiche") für die Leistungsfähigkeit von Expertenorganisationen unabdingbar ist. Da sich dort "auch am ehesten professionelles fachliches Interesse mit Organisationsinteresse in Verbindung bringen" läßt, "muß hier auch Organisationsentwicklung ansetzen, um erfolgreiche Weiterentwicklung anzuregen"

Im vorhergehenden Abschnitt ist erneut der Begriff angeführt worden, bei dem es sich lohnt einen Moment zu verweilen: der Begriff des Kunden. Dieser ist vor allem, wenn er auf den Studentenstatus angewendet wird, von sehr zwiespältiger und kontroverser Natur. Zunächst ist da die Frage, ob der Student Kunde oder Mitarbeiter einer Universität ist. Weiterhin ist zu fragen, welche Auswirkungen es mit sich bringt, wenn der Student als Kunde aufgefaßt wird. Die Schrift des iff enthält auch zu diesem Thema einige interessante Überlegungen, die in diesem Zusammenhang sehr nützlich sein werden. Und sie fängt ebenfalls mit der scheinbar banalen Frage an: Was ist ein Kunde?

Der Kunde ist zunächst einmal ein Begriff aus dem Bereich der Markt- und Konsumtheorien. Hier hat er in den letzten Jahren einen tiefgreifenden Wandel vollzogen. Wurde der Kunde früher eher als Störfaktor gesehen, der mit seinem unberechenbaren Verhalten die Produktion immer wieder in Bedrängnis brachte, so ist es mit wachsender Konkurrenz notwendig geworden die Kundenwünsche ernster zu nehmen und individueller zu befriedigen. "Kundenorientierung" wurde das neue Schlagwort und führte zu erheblichen Veränderungen in Organisation und Kultur der betroffenen Unternehmen. Unter dem Abschnitt "Warum CI in Unternehmen" habe ich dies bereits angeschnitten. Doch dieses veränderte Denken macht nicht an den Grenzen der Unternehmen halt, sondern erfaßt in zunehmenden Maße auch Expertenorganisationen wie die Universitäten. Ihnen wird vorgeworfen, "ihren gesellschaftlichen Auftrag nicht oder nur unzureichend zu erfüllen". Was für die Universitäten konkret heißt, daß Studierende "unzureichend betreut und sowohl für die Praxis als auch für wissenschaftliche Tätigkeit unvorbereitet aus der Universität entlassen" werden. Welche Unterschiede lassen sich aber zwischen dem "Marktkunden" und dem "Non-Profit-Kunden" Student ausmachen?

Zunächst einmal jener, den ich hier so beiläufig eingestreut habe: der Kunde Student ist im unmittelbaren Sinne ein Non-Profit-Kunde. Es zahlt nicht für die Leistungen, die eine Universität bietet. Dies hat mehrere Gründe: Dafür, daß er Kunde wird erhält er keine Leistung, die ihm das Leben im direkten Sinne erleichtert oder ein Freizeitvergnügen darstellt. Mit der Immatrikulation ist der Student vielmehr zu täglicher Arbeit gleich einem Arbeitnehmer verpflichtet, will er sein Studium in der Regelzeit durchführen. Zudem muß betriebswirtschaftlich gesprochen der Student "eher als Co-Produzent betrachtet werden". Die "Produkte" werden von "Lehrenden und Studierenden gemeinsam in einem Interaktionsprozeß "hergestellt". Die Zielgruppe spielt eine bedeutend aktivere Rolle, als nur eine vom Experten hergestellte Ware entgegenzunehmen". Die Universität ist in gewissem Sinne "nur" Katalysator für das zu schaffende Produkt.

Ein weiterer Punkt ist die fehlende Geschäftsfähigkeit. Mit dem Studium werden Leistungen in Anspruch genommen, auf die ein Rechtsanspruch besteht. Dies berührt die politische Dimension und so modische Gedanken wie die Studiengebühr, worauf ich hier aber nicht weiter eingehen kann. Allenfalls möchte ich als Denkanstoß darauf hinweisen, daß in der Wirtschaft dies, nicht ohne Grund, noch nie ein Thema gewesen ist: Jeder Lehrling erhält Lohn in der Zeit, in der er ausgebildet wird. Weil anders keine rasche Ausbildung möglich ist und mit dem Status der Selbständigkeit auch individuelle Bedürfnisse und deren eigenständige Finanzierung einhergehen. Doch zurück zum Thema:

Zentraler Punkt der Kundendiskussion ist, daß "dem "Kunden" der Status eines autonomen Subjekts zugesprochen wird". Damit geht eine Egalisierung des Machtgefälles zwischen Experte und Student einher, die Forschung und Lehre nicht mehr unter dem Gesichtspunkt des "Versorgens" sieht, sondern "die Interaktion mit jenen Personen, für die diese Tätigkeiten gedacht sind" in den Vordergrund stellt. Kundenorientierung kann laut iff aber nicht heißen, daß diese den einzelnen Experten aufgebürdet wird und sie somit in ihrer eigentlichen Aufgabe behindert. "Kundenorientierung beginnt vielmehr bei Struktur- und Organisationsveränderungen: Qualitätssicherung, unbürokratische Aufgabenerledigung, Implementierung von Befragungen, kurze Dienstwege, berufsübergreifende Kooperationsstrukturen, kleine "kundennahe" Organisationseinheiten, die mit der nötigen Selbststeuerung ausgestattet sind etc " .

Ich will die Hauptpunkte dieses Abschnitts noch einmal zusammenfassen:

Universität ist:

Hort und Schnittpunkt für Wissen

lebensnotwendige Identitätsstiftung und Zukunftsicherung für die Gesellschaft

"dörfliche" Ausformung eines globalen Anspruchs

Unternehmen ist dörflich ausgerichtete Institution mit globaler Ausdehnung

Expertenorganisation, d.h.:

Der entscheidende Mitarbeiter einer Universität ist der Experte, der sich durch eine hohe individuelle Autonomie, hoher Qualifikation und Verpflichtung zu fachlichen und ethischen Standards als sachliche Voraussetzung seiner Tätigkeit auszeichnet.

Die Leistungen des Experten sind "sehr komplexe, nicht triviale Produkte bzw. Dienstleistungen, die technologisch nur sehr bedingt erzeugbar und kontrollierbar sind".

Die Dienstleistung am Studenten ist persönlich und individuell und hat die Form einer Beziehung, deren Qualität entscheidend die Qualität des Produktes bestimmt.

Der Experte identifiziert sich stärker mit seiner Profession als mit der Organisation ( durch mangelnde Reputation und Mißtrauen über führungsstarke Leitung und Verwaltung).

Das Expertentum zwingt zu fortschreitender Spezialisierung und Differenzierung der einzelnen Fachgebiete.

Managementfunktionen sind sehr eng mit der fachlichen Arbeit verknüpft.

Daraus lassen sich u.a. folgende teils widerstrebende Zielvorgaben formulieren:

."Die Organisation muß daher Arbeitsbedingungen schaffen, die dem Mitarbeiter die Entwicklung seiner Professionalität ermöglichen und seine Leistungsbereitschaft sicherstellen"

Vom Experten ist aber auch mehr Sensibilität für die Notwendigkeit von Organisation und professioneller Leitungstätigkeit zu verlangen.

Wegen ihrer unmittelbareren Bedeutung für den Experten sollten die Kernbereiche einer Universität Ausgangspunkt von Veränderungen sein.

Zum Begriff "Kunde" gilt festzuhalten:

Der Begriff "Kunde" auf Studenten angewendet macht den Studenten nicht mit dem marktwirtschaftlichen Konsumenten vergleichbar, sondern verweist vielmehr darauf, daß die Universität Struktur, Organisation und auch inhaltliche Komponenten nach den Bedürfnissen der Studenten, die eng mit beruflichen und gesellschaftlichen Erwartungen und Verpflichtungen verbunden sind, weiterentwickeln muß.

Dieser kurze Abriß über Charakter und Struktur von Universitäten und deren Entwicklungsansätzen läßt die Dimension der Schwierigkeiten erahnen, die sich einer Universitätsreform stellen werden. Dabei ist noch gar nicht auf die politische Komponente eingegangen worden, mit der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft der Universitäten unaufhebbar verknüpft sind. Wobei auch diese Notwendigkeit und ihre Ausprägung zur Diskussion stehen werden müssen.

Nach diesen einleitenden Ausführungen nun zum zentralen Thema dieser Hausarbeit: der Darstellung und Erläuterung der CI-Methode, wie sie Ingrid Keller in ihrem Buch dargelegt hat.

II Die CI-Methode

II.1 Ziele, Grundlagen, Instrumente und Wirkungen von CI

Der Kürze und der Übersichtlichkeit wegen, habe ich mir erlaubt die folgenden Punkte tabellarisch aufzulisten. In der linken Spalte finden sich die zentralen Gedanken von Frau Keller zusammengefaßt, in der rechten Spalte sind teils wortwörtlich, teils modifiziert die Punkte übertragen, die mir auch für die Universität besonders wichtig scheinen, und die sich im Grunde vorbehaltlos auf die Universität übertragen lassen.

Unternehmen

Universität

CI hat wirtschaftliche Zielsetzungen, d.h., finanzielle Stabilität innerhalb des Warenmarktes CI hat wissenschaftliche Zielsetzungen, d.h., Stabilität in Forschung und Lehre auf hohem Niveau anzustreben.

Berücksichtigung der qualitativen Faktoren wie Zeit, Historie, Kompetenz und "human capital". Schwerpunkte müssen für jedes Unternehmen individuell gesetzt werden.

Berücksichtigung der qualitativen Faktoren wie Zeit, Historie, Kompetenz und "human capital".

Analyse von Vergangenheit und Gegenwart, Stärke- und Schwächebetrachtung =>Ziele => Corporate Identity Mix : CC, CD, CB

CI ist ein ständiger Prozeß, der Vertrauen von oben und Rückkopplung von unten voraussetzt. CI ist ein ständiger Prozeß, der Vertrauen von oben und Rückkopplung von unten voraussetzt

Ich halte dies für einen der entscheidensten und schwierigsten Punkte in den ganzen Überlegungen.

CI : Identität als Dreh- und Angelpunkt eines effizienten Unternehmens

Soziologisch zwei Formen:

Individuelle Identität (II)und Soziale Identität (SI).

II (oder auch Persönlichkeit), entwickelt sich aus Übernahme und Modifikation von vorherrschenden Wertmaßstäben und Verhaltensweisen, auf deren Grundlage die Wahrnehmung arbeitet und sich die Kommunikation mit der Umgebung vollzieht

SI entwickelt sich aus Übereinstimmung mit den allgemeinen Wertvorstellungen und Realitäten und der Kontinuität des Verhaltens

Mangel an II führt zu Wahrnehmungsstörungen

Mangel an SI führt zu Akzeptanzverlust

CI : Identität als Dreh- und Angelpunkt einer effizienten Universität.

Mangelnde Persönlichkeit und daraus resultierend mangelnder Wahrnehmung und Akzeptanz läßt sich sehr wohl für die Universität diagnostizieren

Kultur als Wertesystem ist das Rahmenprogramm zur Entwicklung von Identität

Modifizierung von Kulturnormen auf subjektiver Ebene ist sinnvoll. Verweigerung aber schließt einen sebst nur aus.

Kultur als Wertesystem ist das Rahmenprogramm zur Entwicklung von Identität

Metakulturen bilden den Rahmen für Entwicklung von Sub-Kulturen

Ein Unternehmen muß darauf achten, daß sich Sub-Kulturen nicht verselbständigen und diesen Zusammenhang stören

Gegenmittel: rege Kommunikation, interdisziplinäre Zusammenarbeit

Eine Universität muß ebenfalls darauf achten, daß sich Sub-Kulturen nicht verselbständigen.

Gegenmittel sind ebenfalls:

rege Kommunikation, interdisziplinäre Zusammenarbeit

Unternehmenskultur muß sich verändern im Hinblick auf die Meta-Kultur.

Starke Kulturen laufen sonst Gefahr in permanenter Selbstbestätigung zu verkrusten

Universitätskultur muß sich verändern im Hinblick auf ihre Meta-Kultur (Gesellschaft, soziale Veränderungen, Bedürfnisse der Studenten etc.)

Es müssen Annahmen, Werte und Normen im Hinblick auf kulturelle Basiswerte formuliert werden.

Je ausgeprägter der Grundkonsens über die kulturellen Basiswerte, um so geringer ist die Wahrscheinlichkeit, daß Entscheidungsprozesse zu reinen Macht- und Verteilungskämpfen führen, und um so geringer ist der Bedarf an festgeschriebenen Arbeitsregeln und formalen Strukturen

Auch hier gilt:

Es müssen Annahmen, Werte und Normen im Hinblick auf kulturelle Basiswerte formuliert werden.

Eine klare und offene Unternehmenskultur schafft

- Wir-Gefühl, SB =>Sinn

- Konfliktfreie Kompetenz nach außen

- Weniger Konflikte => höhere Produktivität

- Offene Kommunikation => neuen Ideen, Kreativität, Innovationsfähigkeit

Wettbewerbsfähigkeit

Eine klare und offene Universitätskultur ist auch besonders für den internationalen Austausch von herausragender Bedeutung

CI zielt ab auf bewußte Beschäftigung mit der eigenen Kultur; Klarheit über die grundlegenden Werte; Intensivierung von Kommunikation und Teamarbeit.

Bei der Markenqualität darf es keine Kompromisse geben; weder beim Produkt, noch beim Service, noch beim psychologischen Werterlebnis =>Zeit, Würde, Stil und Beharrlichkeit sind dazu die wichtigsten Aufbauelemente

Dennoch: Marken müssen sich Zeitgeist und veränderten Marktbedingungen anpassen.

CI muß auch hier abzielen auf bewußte Beschäftigung mit der eigenen Kultur; Klarheit über die grundlegenden Werte; Intensivierung von Kommunikation und Teamarbeit.

Zeit, Würde, Stil und Beharrlichkeit sind dazu die wichtigsten Aufbauelemente

Instrumente für die Umsetzung des CI-Konzeptes: Design und Kommunikation

CD erleichtert den Weg zur Wahrnehmung der ganzheitlichen Identität durch visuelle Impulse

CD kann zum Erfolgsfaktor für die Realisierung von CI werden, diese aber nicht ersetzen.

CC ist Ausdruck für die gesamte Unternehmenskommunikation: Mitarbeiter- Information, PR, Arbeit, Werbung, Sponsoring und Personenkommunikation

CI = CD, CC, CB

Unternehmen konkurrieren in vielfältigen Bereichen mit zum Teil unterschiedlichen Wettbewerbsverhältinissen. Um die Anforderungen und Informatinsbedürfnisse aller Adressaten zu erfüllen, bedarf es eines klaren Konzeptes, das ein Optimum an Gemeinsamkeit und differenzierten Ansprachemöglichkeiten bietet.

Die große Vielfältigkeit und die starken individuellen Bestrebungen der einzelnen Kernbereiche wird macht einerseits die Formulierung eines klaren Konzeptes für ein gemeinsames Erscheinungsbild notwendig, wird andererseits jene aber auch erschweren.

CB ist der Ausdruck der Kultur und der gleichmäßigen (exzellenten) Leistung =>Eindruck von Kompetenz => Unternehmen wird als strukturierte Persönlichkeit erkannt =>Identifikation => Loyalität von außen Ziel einer CI an einer Universität muß es sein: Forschung und Lehre verbessernde Strukturen und Umgangsweisen im Inneren und Verständnis und Loyalität von außen

Soweit dieser stichpunktartige Überblick über Ziele, Grundlagen, Instrumente und Wirkungen von CI. Das folgende Kapitel beleuchtet nun diese einzelnen Elemente näher und wird den Ablauf einer CI-Maßnahme aufzeigen.

II.2 Die Umsetzung von CI an der Universität. Ein Diskussionseinstieg

Die Analysen

Am Anfang einer CI-Maßnahme stünden umfassende Analysen der Ist-Situation. Sie sind die Basisinstrumente, um sich über die individuelle Situation der Institution Klarheit zu verschaffen. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse bestimmen das gesamte weitere Vorgehen. Daher müssen Form und Inhalt der Analysen dem Anforderungsprofil entsprechen, da falsche Ergebnisse das CI-Projekt sicherlich scheitern lassen würden.

Das Problem dieser Analysen ist, daß die von der CI als entscheidende Faktoren bestimmten, nämlich Identifikation und Kultur, sozusagen "weiche" Faktoren darstellen, die ein anderes Vorgehen verlangen, als wenn man Produktivität messen will. "Harte" Parameter, wie Fluktuation, Fehlzeiten oder Überstundenbereitschaft würden an der Sache vorbeizielen. Der Manheimer CI-Test hat versucht diesem Problem Rechnung zu tragen und das Paradox zu wagen, mit "weichen" Parametern "harte" Ergebnisse zu erzielen.

Am Anfang steht zunächst ein Mitarbeiteridentifikationstest, um Stärken und Schwächen in der Institution zu erfassen. Nach Ingrid Keller soll dieser

ein standardisiertes Instrumentarium bieten, um Vergleichswerte mit anderen Betrieben (Universitäten)zu erlangen,

alle Mitarbeiter einbeziehen und von jedem allein durchzuführen sein,

absolute Anonymität bieten,

Auswertungs- und Interpretationsprobleme ausschließen,

eine Schwachstellenanalyse ermöglichen und zur Erfolgskontrolle geeignet sein.

Um den tiefen- und sozialpsychologischen Sachverhalt der Identifikation zu analysieren wurden einige Beschreibungsdimensionen bestimmt, die

durch vielfältige Subskalen ( die ich hier schon einmal versucht habe für die Universität zu modifizieren) spezifiziert werden.

Identifikationsfähigkeit

IdentifikationsbedürfnisIdentifikationsbereitschaft

Identifikationsscheu

Leistungsverhalten LeistungsbereitschaftLeistungsmotivation

Zufriedenheit ArbeitszufriedenheitAusbildungszufriedenheit

Universitätsstil InformationsverhaltenFührungsstilUniversitätsklima

Leitbildfunktion Wertschätzung der Universität

~ des Präsidenten/ der Präsidentin

~ Der Professoren/ innen

Desweiteren sieht die CI-Methode eine Kulturanalyse vor. Unternehmenskultur wird als "mehrpersonelle Geisteshaltung und Denkweise verstanden, bestehend aus einem Netzwerk von Grundannahmen, Wertvorstellungen und Normen." Dies ließe sich in ähnlicher Weise auch für eine Universität formulieren und umsetzen. Diese Kulturanalyse umfaßt fünf Stufen:

1. Sammlung und Auswertung aller bisherigen Kulturelemente wie Unternehmensgeschichte, -grundsätze, Arbeitsanweisungen, Motivationsprogramme etc. Für eine Universität müßten hier die Prüfungs- und Studienordnungen, Studienhilfen, offizielle Veranstaltungen, Archive, Uni-Zeitung etc. bedacht werden.

2. Beobachtung des Verhaltens der Mitarbeiter; angefangen beim Verhalten an der Pforte bis zum Umgangston. Dies würde in der Universität alle Beteiligten von den Studenten bis zur Verwaltung betreffen. Jedoch: Welcher Professor ließe sich schon in die Lehrveranstaltung schauen?

3. Bewertung der materiellen Ausstattung der Arbeitsplätze und der Atmosphäre in den Büros, sowie Unterschiede nach hierarchischer Aufhängung. In der Universität wären dies in der Verwaltung die Büroräume; im Forschungs- und Lehrbereich die Studien- und Hörsäle, die Laboratorien, die Aufenthaltsräume, die Mensen, die Ausstattung mit neuen Technologien

4. Ausführliche Explorationen mit einigen Mitarbeitern und Führungskräften über Geschichte, Strukturen, Verhaltensweisen, Leitbilder, Unternehmenswerte

5. Prüfung der Leitbild – und Integrationsfähigkeit der Führungskräfte. Dies würde sowohl die universitären Gremienspitzen wie auch den einzelnen Professor betreffen.

Die Kulturanalyse ist für eine Kultrurinstitution wie die Universität von außerordentlicher Bedeutung. Etwa wie etwa eine Designanalyse für eine Firma wie Braun. Daher wird auf diese Analyse eine besondere Sorgfalt zu legen sein.

Eine Brand-Identity–Analyse wird für die Universität eher ohne Bedeutung sein, da die Produkte keine standardisierten, sondern Unikate sind, vom Studenten bis zum Forschungsaufrag. Damit eng verwoben, aber dennoch anders gelagert ist eine Image-Analyse. Auch wenn ein klares Image nicht zu den herausragen Zielen einer Universität gehören wird (sofern sie sich ihr Geld nicht aus privaten Töpfen holen muß), so stellt es dennoch eine entscheidende Hilfe im Wahrnehmungsprozeß dar.

Die Image-Analyse untersucht,

1. wie es um das Image bestellt ist

2. wie das Image im Vergleich zu anderen Universitäten aussieht

3. welches die entscheidenden Image-Faktoren sind, die zur Wahl der Universität geführt haben, sei es beim Studenten oder bei einem Forschungsvorhaben

Auf der Grundlage der Ergebnisse dieser Analysen folgt der nächst Schritt in der CI:

Die Realisierung

Die CI-Arbeit wird Einfluß auf alle Bereiche der Universität nehmen. Entwicklung und Evolution der CI sind daher von außergewöhnlicher Bedeutung und tragen eine hohe Verantwortung. Um der Wichtigkeit dieser Aufgabe gerecht zu werden, muß die Umsetzungsgruppe auf Leitungsebene mit entsprechenden Vollmachten ausgestattet installiert werden. Um ihre Neutralität herauszustellen und zu sichern darf sie aber keiner Abteilung zu- oder untergeordnet werden, sondern muß einen selbständigen Status erhalten. Diese machtvolle Position beinhaltet aber nicht, daß die Verantwortung an der CI-Arbeit an diese Abteilung delegiert wird. Mit einer CI-Abteilung werden nur das operative Management und das Controlling der CI-Arbeit delegiert. Die Inhalte und Ergebnisse der CI-Arbeit bestimmen ausschließlich der Prozeß und dessen Erkenntnisse, welche letztlich von jedem einzelnen Mitarbeiter mitbestimmt werden.

Die besondere Schwierigkeit wird für das CI-Management an einer Universität wird darin liegen, mit Verwaltung und Wissenschaftsbetrieb zwei unterschiedliche Strukturen bedienen zu müssen, und gleichzeitig ein Wir-Gefühl zu erzeugen, daß der eine Bereich den jeweils anderen als Teil der einen Universität anerkennt. Die Brauchbarkeit der Kulturanalyse wird daher entscheidend davon abhängen, wie genau und differenziert sie Unterschiede und Überschneidungen aufzeigen lassen.

Die Unternehmens-CI geht davon aus, daß das Top-Management selbst zum Leitbild des Prozesses wird. Dies heißt konkret:

1. Intensivierung des Kontaktes und der Kommunikation mit den Mitarbeitern

2. Es müssen erste Zeichen gesetzt werden in strukturpolitischer und kommunikativer Sicht, die die Ernsthaftigkeit der Unternehmung unterstreichen.

3. Das Management muß kooperative Verhaltensweisen vorleben

4. Die Führungsspitze muß Corporate Identity durch Handlungen und Taten zelebrieren, wie Job-Rotation, Anerkennungs- und Mitarbeiter-Einführungsprogrammen

Auf den Bereich der Verwaltung sind diese Überlegungen sicherlich bei entschiedenem Herangehen ohne grundsätzliche Probleme anwendbar, da die Verwaltung doch eher Unternehmensstrukturen gleicht.

Für den Wissenschaftsbereich müßten diese Punkte sicherlich stark modifiziert werden, um dem stark individuellen Habitus bei Studenten und Professoren, der im Kapitel II.4 als ein notwendiges Charakteristikum für eine Expertenorganisation wie der Universität erkannt wurde, gerecht zu werden. Aber klar ist auch, daß der Wissenschaftsbereich auf jeden Fall ein ähnliches Programm durchlaufen muß.

Die Rolle der wissenschaftlichen Mitarbeiter, also der Studenten, Dozenten und Professoren, ist eine andere als die der Leitung. Sie sind Impulsgeber, Entwickler und Produzenten der spezifischen Inhalte. Es deutet sich an, daß die Professoren auf beiden Seiten stehen und diese Doppelrolle spätestens nach der Analysephase einer gründlichen Klärung bedarf.

Bei der Universität ist auch zu klären, welche Rolle dem StuPa oder ASta zuteil wird. Als offizielle Vertreter der Studentenschaft muß es einerseits die Entscheidung zu einer CI-Maßnahme voll mittragen, und andererseits von Anfang an über den Prozeß und dessen Verlauf informiert werden. Die CI-Arbeit muß ein ureigenstes Anliegen aller werden und kann deshalb nur unter Respektierung der Mitbestimmung aller entscheidenden Sub-Gruppen umgesetzt werden. Um diese Zustimmung zu erhalten, wird es eine entscheidende Aufgabe sein, das CI-Management einerseits so zu besetzen, daß keine Subgruppenängste entstehen, andererseits aber auch eine personelle Unabhängigkeit erreicht wird, die Interessennahme ausschließt.

Damit ist aber sicher, daß z.B. an der Humboldt-Universität auch der Berliner Senat Begehrlichkeiten äußern wird. Hier ist sicherlich eine standhafte und taktisch kluge Universitätsleitung notwendig, um die Unabhängigkeit des CI-Prozesses zu wahren. Es wird die entscheidende Nagelprobe sein, die erst eine breite Zustimmung innerhalb der Universität möglich werden läßt. Eine Möglichkeit zur Erlangung dieser Unabhängigkeit wäre sicherlich, wenn man es der Politik als Modellversuch verkaufen kann, der ihr letztlich –besonders finanzielle- Vorteile bietet.

Ein wichtiger Dreh- und Angelpunkt in CI-Konzeptionen sind die sogenannten Institutionellen Führungssysteme. Damit sind Leitbilder, Philosophien, Grundsätze, Ziele und Policies gemeint. Sie sind die Lotsen im alltäglichen Geschäft und sollen garantieren, daß nach innen ein Bewußtsein von und für die Institution entsteht und nach außen ein einheitliches und wiedererkennbares Bild aufgebaut wird.

Eine Universitätsphilosophie würde den Rahmen all dieser Systeme bilden. Sie ist die Leitidee, die institutionelle Vision. Sie definiert den Sinn der universitären Existenz, im Spannungsfeld zwischen dem Selbstverständnis der Universität und den Erwartungshaltungen ihrer Umwelt. Die Universitätsphilosophie wäre für alle verbindlich und müßte deshalb für alle gültig sein. Dies bedingt daß sie eher allgemeine Willenserklärungen und -aussagen zu Universitätswerten enthält.

Eine Konkretisierung dieser Philosophie bilden die Universitätsgrundsätze. Sie würden universitätstypische Handlungs- und Entscheidungsprinzipien formulieren. Ob und Inwieweit diese für den Verwaltungs- wie für den Wissenschaftsbereich getrennt zu formulieren sind, bleibt zu klären.

Aus den Grundsätzen geht die Universitätspolitik hervor. In sogenannten Policies wird u.a. festlegt, welchen Bereichen vorrangig welche Ressourcen zugeteilt werden, mit welchen Instrumenten und Inhalten die Kommunikation und Information zu erfolgen hat, welche Fähigkeitsmerkmale ein Student beim Verlassen der Universität aufzuweisen hat, etc.. Diese Strukturen setzen sich in weiteren Einteilungen in den Fakultäten fort, wobei durch die aufbauende Struktur es möglich sein sollte, die gemeinsame Linie zu wahren.

II.3 Zusammenfassung der Prozeßstufen und deren zwingende Voraussetzungen

Phase 1:

Die Problemdefiniton ist zunächst Aufgabe des Managements.

In der Universität müßte dies ein Kreis sein, der aus Wissenschaftlern, Studenten und Unileitung gebildet wird.

Als Einstieg bieten sich die Diskussion von Fragen an, wie:

1. Sind wir in der gegbenen Struktur in Zukunft noch arbeitsfähig?

2. Haben wir die richtigen Ressourcen und werden diese in der richtigen Art und Weise eingesetzt?

3. Wo liegen die wesentlichen Stärken und Defizite, welche Chancen und Risiken ergeben sich daraus?

Um eine offene Diskussion zu fördern, ist es empfehlenswert, einen neutralen Dritten mit der Leitung dieses Einstieges zu beauftragen.

Nach der Problemdefinition folgt ein vorläufiger Philosophieentwurf, der Antworten auf Fragen gegen sollte, wie:

1. Wer sind wir, worin besteht unser wissenschaftlicher und gesellschaftlicher Beitrag? Was ist unsere Einzigartigkeit?

2. Wie haben wir uns in den vergangenen Jahren verändert, welche Nachteile/Vorteile sind uns daraus erwachsen?

3. Wie wollen wir sein und warum; was können wir, was paßt zu uns?

Zusammengefaßt umschließt diese Phase folgende Punkte:

- Wissensvermittlung und Aufkärung über die ganzheitliche CI

- A priori Problemdefiniton der Universität

- Konflikt-Training und Kommunikations-Coaching

- Erster Entwurf der Soll-Identität auf Basis des gemeinsamen Selbstbildes

Phase 2

beschäftigt sich mit der Ist- Analyse:

- Mitarbeiteridentifikationstest

- Kulturanalyse

- Imageanalyse

Phase 3

beschäftigt sich mit Identitätsenwurf, Solldefinition und Führungssystemen.

Hier kommt es auf die Mitarbeiter in Verwaltung, Forschung und Lehre an. Von der CI-Abteilung werden vielfältige Arbeitgruppen eingesetzt, um diese entscheidende Definition auf eine breite Basis zu stellen.

Den Abschluß dieser Phase bildet die Formulierung der Universitätsphilosophie.

Sie sollte folgendes leisten:

- eine Vision, die realisierbar ist, zu formulieren

- eine Positionsbestimmung, die klar, verständlich und nachvollziehbar ist

- sinnvolle und akzeptable Aussagen, die den Bedürfnissen der internen und externen Austauschpartner gerecht werden

Phase 4

Beschäftigt sich mit der Realisierung und der Formulierung einer Strategie der Evolution. Diese sollte folgende Themen behandeln:

Zielformulierung (SOLL-Definition)

Erstellung eines Maßnahmenkataloges zur Umsetzung

Überprüfung aller Aspekt der Organisation an Hand der Zielvorstellungen und Bestimmung von Maßnahmen um diese zu erreichen

Instumente zu Förderung der Umsetzung sind CC, CD und CB

In Phase 5

Erfolgt die Umsetzung und permanente Erfolgskontrolle der CI-Maßnahme

III Abschließende Bemerkungen

Soweit meine Zusammenfassung der CI-Konzeption von Ingrid Keller.

Sie bildet allenfalls einen Ausgangspunkt für eine umfassende Diskussion und daran anschließende spezifizierte Konzeption für eine Universität. Anders als bei einem Unternehmen, wo die Führungsspitze eine Autorität besitzt, die den Initiierungsprozeß einzuleiten vermag, fehlt der Universität es an dieser klaren Struktur. Und so bleibt die alles entscheidende Frage, auf welche Weise sich solch eine Initiierung an einer Universität realisieren läßt. Meine organisationsinternen Kenntnisse sind zu laienhaft, als daß ich hier einen Lösungsansatz zu präsentieren vermag. Offsichtlich ist aber, daß allein die vielfältigen Zuständigkeiten und Abhänigkeiten ( besonders auch über die einzelne Universität hinaus) es schon äußerst schwierig machen, einen derartigen Prozeß einzuleiten. Aber vielleicht hilf es, sich einen Gedanken in Erinnerung zu rufen und zu modifizieren, den ich unter Kapitel II.4 zitiert habe. Das iff schlägt demanch vor, daß Veränderungsprozesse in einer Expertenorganisation von den Kernbereichen auszugehen haben, da dort die Bindung und das Verstädnis am größten sind und sich am leichtesten Kräfte mobilisieren lassen. Genauso ist es sicherlich sinnvoll, auch eine Universität als einen solchen Kernbereich im gesellschaftlichen Gefüge anzusehen. Und so wäre es letztendlich wichtig, daß man sich auf sich selbst besinnt und im Kleinen beginnt (und dabei ruhig auch eine selbstbewußte Frechheit an den Tag legt) und sich von den übergeordneten Strukturen nicht irre machen läßt. Wenn dann auch noch die Fakultäten als einzlene Kernbereiche aktiv werden (wobei dann allerdings das Ganze der Universität stärker in den Blick gerückt werden sollte), dann ist sicherlich der Anfang für ein Prozeß gemacht, dessen Unabwägbarkeiten einen nicht schrecken, sondern herausfordern sollten. Keine noch so große Anzahl von Gutachten und detailierten Plänen kann einem dieses Risiko nehmen, will man wirklich eine grundsätzliche und an den Bedürfnissen ausgerichtete Reform.

Ich möchte noch auf zwei Befindlichkeiten eingehen, die meist latent mitschwingen, aber, wie oft in solchen Fällen, nicht deutlich angesprochen werden.

1. Ich denke, daß solch eine CI-Methode an einer Universität zweifellos einen revolutionären Charakter erhält, obwohl gerade diese Konzeption ihr Augenmerk auf die Evolution legt. Das revolutionäre liegt zweifellos schon in der Tatsache begründet, daß hier der Versuch unternommen wird, mit einem in seinen groben Zügen doch generalstabsmäßigen Plan die Universität von unten nach oben umzukrempeln und damit genau gegen jene Gewohnheiten und Selbstverständlichkeiten zu mobilisieren, wie sie in der Zusammenfassung der Analysen des iff in Kap. I.4 wiedergegeben wurden. Somit liegt, schon bevor überhaupt über Form und Inhalt einer derartigen CI-Maßnahme verhandelt wird, in der bloßen Gedanken der Entschiedenheit, der mit dieser Maßnahme untrennbar verbunden ist, ein revolutionärer Ansatz.

2. Eine weitere Irritation ist sicherlich, daß solche Überlegungen, besonders, wenn sie wie hier in gebündelter Form dargestellt werden, den Anschein einer gewissen Trivialität haben, was sich nur schwer mit wissenschaftlicher Differenzierung und dem individuellen Charakter von Forschung und Lehre vereinbaren läßt. All die vorgetragenen Überlegungen erscheinen zu simpel und zu glatt, als daß nicht eine Spur von Zweifel an der Tragfähigkeit der Konzeption aufkommen mag. Und in gewissem Sinne sind diese Einwände auch berechtigt. Denn solche Modelle verleiten dazu, daß man auf diesem Niveau bleibt und alles mit ein paar flotten Sprüchen umzukrempeln können glaubt. Das Niveau der momentanen Bildungsdebatte ist da eine stille Warnung. So würde sicherlich mehr Schaden angerichtet, als Nutzen erzielt.

Aber Angst vor solcher Plattheit versperrt den Blick vor den Chancen, die eine CI-Maßnahme bietet. Denn eine CI ist kein fertiges System, wie es vielen immer noch scheinen mag, sondern eine Methode. Sie ist eine Einstellung und Herangehensweise, die auf Neugier und Hinterfragen gegründet ist. Wobei das "Alte" genausoviel zählt wie das "Neue". Die Analysen sind dabei nur Werkzeuge, um die Fragen so umfassend und gründlich wie möglich zu beantworten. Wie die Analysen aussehen, wie sie aufgebaut werden, welchen Inhalt und welche Form sie haben werden: all dies gilt es individuell für jede Universität neu zu ermitteln. Wobei mit der Zeit sicherlich Erfahrungswerte gesammelt würden, die für andere Universitäten nützlich sein können. Die Phasen der CI-Maßnahme sind nur grobe Abschnittsmarkierungen, um überhaupt einen Anfang machen zu können. Inwieweit diese Phasen gestreckt, miteinander verbunden oder andere zwischengeschaltet werden, liegt letztlich am Umsetzungsinteresse aller Mitarbeiter einer Universität. Es liegt somit letztendlich an allen Betroffenen und Teilnehmern einer CI-Maßnahme, welches Niveau die CI einer Universität erreicht. Ich denke es sollte auch klar geworden sein, daß Strukturveränderungen an den Universitäten auf diese Weise wesentlich besser die Bedürfnisse und Belange von Wissenschaftlern und Studenten berücksichtigen werden können, als wenn eine Runde unbedarfter Politiker irgendwelche Konzepte am grünen Tisch ausbrütet. Und diese werden kommen, wenn die Universitäten nicht schnellstens eigene, und d.h. von der Gesamtheit der Universität getragene, Lösungsvorschläge erarbeitet werden. So betrachtet sollte man die oben dargelegte Konzeption nicht so sehr an ihrem schematischen Erscheinungsbild messen, sondern an ihren Möglichkeiten, die sich durch ihr nach allen Seiten offenes Konzept auftun. Die einleitenden Überlegungen, die ich in den Kapiteln I.2-4 angeführt habe gilt es zuvor aber zu diskutieren und zu vertiefen. Denn ein Konsens darüber, was eine Universität leisten soll, ist zuallererst nötig. Denn, um im Bild der CI zu bleiben, dieser ist der philosophische Überbau und die Grundlage aller weiteren Überlegungen.

Berlin, Januar 1998